Warum es digitale Geschäftsmodelle so schwer haben

Bildschirmfoto 2018-07-13 um 12.32.20.png
Quelle: https://centreforaviation.com/

Die Themen und Herausforderungen der Digitalen Transformation sind mit einiger Verspätung, dadurch aber umso heftiger in den Führungsetagen von Unternehmen und Institutionen angekommen. Realisiert oder auch nur wahrgenommen werden sie dort aber nicht. Nicht in ihrer Dimension als disruptive, radikal kulturverändernde Entwicklungen, die in immer kürzer werdenden Sprüngen die Wirksamkeit von Führungs- und Managementhandeln außer Kraft setzen.

Meine konkrete und tägliche Erfahrung ist: Menschen in Führungsverantwortung lassen diese grundsätzlichen und sehr konkreten Disruptionen nicht an sich heran. Sie setzen sich nicht damit auseinander. Wenn überhaupt, dann delegieren sie das komplette Paket an ihr untergeordnetes Umfeld, lassen Assistenzstellen erfinden und leiten Organisationsentwicklungsmaßnahmen ein, die das wirkungslos gewordene, klassische Organigramm noch einmal erweitern um Stabstellen, Abteilungen und Zuständigkeiten, die in den herkömmlichen Mindsets, Strukturen und Prozessen diese Digitalisierung irgendwie neutralisieren sollen.

Rückwärtsgewandte Change-Prozesse als Besitzstandswahrung

Es ist überhaupt erstaunlich, wie viele Strategie- und Change-Prozesse es im Moment auf breiter Ebene gibt, die an den entscheidenden Punkten die Digitalisierung konsequent ausblenden und umschiffen: als eine neue Form der Organisation aller Funktionen, Aufgaben und Zuständigkeiten. Auch fällt mir auf, dass im Kontext der Digitalisierung vor allem solche Stellen geschaffen, ausgeschrieben und besetzt werden, die auf die operative Ebene ausgerichtet sind. Ähnlich wie in früheren Zeiten die Human Resource Partner wenig anderes waren als Handlanger des Finanzchefs, nicht wirklich befugt und in der Lage, die Floskel vom Mitarbeiter als wertvollster Ressource des Unternehmens auch nur annähernd umzusetzen, verfährt das Management heute mit dem Thema Digitalisierung praktisch identisch.

Diesen Delegations-Reflex erlebe ich im Moment als besonders dramatisch, denn überall in Organisationen und Institutionen, wo Menschen mit der realen Welt in Kontakt kommen, ist die digitale Transformation ja vollzogen. Alle Funktionen und Aufgaben, die Menschen dort haben, sind geprägt durch die Merkmale dieser Transformation: Ignoranz gegenüber traditionellen Hierarchien und Zuständigkeiten, dezentralisierte Netzwerke wohin mann und frau schaut: in der Kommunikation, in der Entwicklung, in der Forschung, in jeder erdenklichen Form von Dienstleistung, in der Organisation von Wissen, Information, Produkten und Prozessen. Überall.

Dadurch entsteht ein doppelter Schaden: Immer mehr Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer werden zerrieben zwischen den Ansprüchen der Märkte, Kunden und Partner und den Prügeln, die die eigene Organisation ihnen pausenlos zwischen die Beine wirft über nochmals zunehmende Kontrollfetischismen, hierarchische Überwachungsmechanismen und Maßnahmen der Organisationsentwicklung, die den verbleibenden Rest an zeitlichen und mentalen Ressourcen fressen. Das ist der Sache nach nichts Neues. Es verstärkt sich im Moment einfach.

Digitale Geschäftsmodelle sind keine digitalisierten Neuauflagen

Zum anderen unternehmen Unternehmen und Organisationen nichts oder viel zu wenig, um digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Stattdessen digitalisieren sie lediglich ihr herkömmliches Modell. Zwischen diesen beiden „Strategien“ ist ein himmelweiter Unterschied. Dieser Unterschied wird aber auf Führungsetagen nicht gemacht – und auch nicht bei Weiterbildungsangeboten für Führungskräfte, denn „mann“ will ja seine Cash Cows nicht (v)erschrecken. Niemand will sich die Finger an diesen heißen Eisen verbrennen.

Eine erfolgreiche digitale Zukunft für Unternehmen und institutionelle Dienstleister hebt in dem Moment an, in dem sie diese Unterscheidung machen können. Dann erst erkennen sie das Potenzial der Plattform-Ökonomie, der Digital Eco Systems, und sie werden digital handlungsfähig. Sie starten das dezentrale Networking und eine Kollborations-Offensive über die engen Grenzen der ehemaligen Silostrukturen hinaus.

Oder sie gehen sang- und klanglos unter.

 

 

 

Veröffentlicht von

Christoph Schmitt

collaboration coach & learning engineer. swiss based, exploring the planet(s) for better learning experience, in love with creative knowledge working www.bildungsdesign.ch -> enabling people & organizations to bring digital & analog learning together

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden /  Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden /  Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden /  Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden /  Ändern )

w

Verbinde mit %s